Profissionalização – Berço de empreendedores: a verdade sobre a empresa familiar (II/II)

Profissionalização – Berço de empreendedores: a verdade sobre a empresa familiar é a 2ª parte de um artigo de Eduardo Najjar.

(Nota: Os textos estarão redigidos em português do Brasil)

Profissionalização da empresa familiar

No tocante à profissionalização, foram levantadas informações sobre a gestão das empresas familiares, tendo sido apontada uma forte presença dos familiares na condução dos negócios.

Em 72% das empresas analisadas, toda a diretoria era composta por familiares, e somente 3% delas possuía uma diretoria formada, exclusivamente, por profissionais sem qualquer vínculo com a família empresária.

A análise da existência de diretores com participação societária identificou que em 60% das empresas da amostra, todos os diretores eram sócios ou acionistas. Em contrapartida, somente em 7% dos casos havia diretoria composta exclusivamente por pessoas sem qualquer participação societária.

Principal executivo do negócio familiar

Na análise deste parâmetro, identificou-se que 55% das empresas da amostra pesquisada tinham como principal executivo o próprio fundador e, em 31% dos casos, um membro da segunda geração.

Somente 3% delas possuíam um executivo contratado e sem vínculo com a família empresária, como principal gestor.

Gestão profissional em uma empresa é realizada por pessoas capacitadas e competentes, que ocupam cargos e desempenham corretamente suas funções. Note-se nesta definição que não existe restrição ou condição para a gestão ser conduzida por familiares ou por executivos não familiares, contratados no mercado. A profissionalização em uma sociedade familiar diz respeito à mudança do modelo mental dos familiares e sócios, incluindo a preparação de futuros sócios (nova geração).

Formação das novas gerações de herdeiros

Os resultados da pesquisa indicaram a baixa preocupação com a preparação para a formação de futuros sócios/acionistas, envolvendo, principalmente, os membros mais jovens da família empresária. Oitenta e um por cento das empresas analisadas ainda não implantaram programas voltados para a formação das gerações mais novas, enquanto apenas 6% possuem esse tipo de programa em andamento; o porcentual restante da amostra pesquisada está em fase de implantação de um projeto com esse objetivo.

Note-se que existe grande diferença entre a relação societária de sócios fundadores e de sócios herdeiros. Sócios fundadores escolhem-se para criar e desenvolver um empreendimento. Essa liberdade de escolha dos sócios não ocorre com os herdeiros, que passam a integrar uma sociedade em que seus pares foram impostos pela circunstância de serem irmãos, primos ou filhos de sócios fundadores. Irmãos e primos não se escolheram para serem sócios e, em não raras oportunidades, dificilmente fariam essa escolha livremente. O que dizer, então, dos agregados?

Programas de preparação de herdeiros e familiares em geral, para o exercício do papel de sócios, abordando conceitos básicos, podem ajudar as relações familiares em direção ao negócio/ patrimônio – ex.: a diferença entre remuneração do capital investido e remuneração do trabalho exercido na estrutura da empresa.

Compreendendo os princípios e conceitos, fica mais fácil a implantação de regras que poderão nortear a sociedade familiar, rumo ao sucesso e à perenização.

Acordo de acionistas

É considerado o instrumento mais importante para a fixação de políticas que regerão a sociedade familiar e contribuirão decisivamente para a tão necessária harmonia em torno do negócio e do patrimônio.

O objetivo é, então, a regulamentação dos interesses dos sócios, buscando evitar que os conflitos societários possam levar ao insucesso dos negócios, à medida que a Empresa cresce e o número de familiares aumenta.

A pesquisa apontou que, na amostra analisada, aproximadamente 30% das empresas firmaram um Acordo formal, enquanto somente cerca de 15% possuem um Acordo informal; e também que 17% delas encontravam-se em fase de ela-boração do Acordo.

Dentre as empresas que já possuíam Acordo, 45% o fizeram na última década. Esses números indicam, para essa amostra, uma tendência de aumento da conscientização das sociedades familiares, visto que, antigamente, quase nenhuma empresa familiar possuía sequer acordo informal.

Conclusão

Existe uma pequena quantidade de informações sistematizadas no Brasil, fruto de pesquisas formais, a respeito desse recorte do mercado corporativo, formado pelas Empresas Familiares.

A falta de informação compõe também um fator de risco na falibilidade da missão da família empresária, na manutenção de seu patrimônio e na transmissão dos empreendimentos familiares para as gerações seguintes.

Os números apresentados nesta pesquisa demonstram a falta de preocupação das famílias com a modernização da estrutura de seus negócios/patrimônio, também denominada profissionalização.

Notícias positivas, como a entrada de diversos grupos familiares na Nova Bolsa de Valores do Brasil, são seguidas pela análise de desempenho que indica oscilação do comportamento do resultado dessas operações.

O ritmo da retomada do crescimento da economia nacional, após o difícil período compreendido entre o final de 2008 e o ano de 2009, traz grandes esperanças para o mercado em geral.

No segmento das Empresas Familiares tais notícias são muito bem recebidas e indicam que as famílias empresárias deverão trilhar um caminho diferente daquele seguido pelos patriarcas-fundadores-dirigentes, pois é sabido que o mundo, a sociedade, as famílias estão vivenciando um processo em que as relações pessoais – e de mercado – tornam-se mais complexas, com reflexo imediato nas famílias e, neste caso, nas Empresas Familiares.

O otimismo contagia a todos.

A nosso ver, é a hora de alimentar o pensamento lateral no que diz respeito ao crescimento e estruturação profissional das Empresas Familiares, para que sirva como fio condutor da preservação desses empreendimentos, tão importantes para a estrutura de mercado do país.

(Revista da ESPM, v. 17, p. 84-89, 2010)

Eduardo Rienzo Najjar
Fundador do Instituto Macro Transição, especializado em pesquisa e projetos de consultoria para Negócios Familiare.
Pedro Podboi Adachi
Professor e pesquisador do Núcleo de Estudos de Empresas Familiares da ESPM.

 

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