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O tempo tem algo de fantástico – é uma inevitabilidade que causa um contínuo e natural impacto nas pessoas. A convivência com esta realidade pode ser assumida de duas distintas formas:

• Esquecer e deixar acontecer
• Planear e preparar para o que vai acontecer.

A continuidade das empresas familiares® está muito associada à atitude com que se enfrente as distintas sucessões: na propriedade, na liderança e em funções-chave desempenhadas na Empresa e na Família.

Um papel crucial das atuais gerações é preparar as seguintes para assumirem possíveis papéis neste desenrolar dos acontecimentos – todos devem assumir que possuem em mãos um legado ao qual devem dar o destino mais desejado: a continuidade do património na posse da Família Empresária ^® e a coesão desta em torno da Empresa.

É essencial a uma Família Empresária^® separar adequadamente o tratamento e abordagem dos temas mais empresariais dos temas exclusivamente familiares.

Se existe algo a evitar é a utilização dos eventos típicos da Família (almoços periódicos, de aniversário, fins de semana, etc.) para abordar questões associadas à empresa. Para este fim, deve-se recorrer à  Assembleia de Família®: órgão que congrega todos os elementos da Família Empresária – sejam eles consanguíneos ou cônjuges, ou equiparados, detentores ou não de participações na empresa, de maior ou menor idade. Independentemente destas suas caraterísticas, a sua ligação à Família Empresária ^® pode e deve ser devidamente gerida.

Tal como a Assembleia de Acionistas ou de Sócios da empresa, este órgão deve reunir pelo menos uma vez por ano para que os seus membros tenham conhecimento direto de assuntos como:

• dos desenvolvimentos históricos e futuros da empresa;
• das necessidades e oportunidades para pessoas exercerem funções específicas;
• política de investimentos; etc.

É também o local ideal para desenvolver dinâmicas associadas à integração e coesão familiar, ajustadas a todo o topo de idades, que podem ir desde momentos lúdicos a pequenas sessões formativas em áreas tão diversas como o que é ser acionista, trabalho em equipa, falar em público, etc.

O crescimento dos filhos e a sua natural formação e crescente afirmação pessoal e o incremento do número de membros da família, com assunção de novos valores, cria uma envolvente propícia à geração de distintas posições.

Esta diversidade pode ser muito positiva, pelas novidades geradas, mas também pode ser uma fonte de geração de conflitos.

Não podendo ser totalmente evitados, o seu impacto pode ser minimizado desde que exista uma preparação para os enfrentar e ultrapassar. A sua ocorrência é uma inevitabilidade, pelo que o ideal é estar preparado e assumir que será uma excelente oportunidade de evolução.

O Protocolo Familiar é um acordo consensual entre todos os membros da Família Empresária, proprietários atuais ou potenciais, reduzido a escrito que fixa o modelo de gestão da Empresa, da Família Empresária ^® e o que deve ser o guia de conduta da Família relativamente à Empresa e desta relativamente à Família.

Na prática, e de grande relevância, é um processo no decorrer do qual os participantes definem o modelo de governo do grupo empresarial, o modelo de manutenção do património na família e o modelo gestão da Família Empresária ^® e da sua relação com o grupo empresarial, o que implicará três grandes áreas abordagem:

• Atividade empresarial,
• Propriedade,
• União da Família (em torno da atividade empresarial).

Assume-se assim como um processo de aprendizagem, reflexão e decisão, pelo que deve ser visto como um tempo estruturado, de diálogo e consenso, no qual os diferentes membros da família constroem e definem o futuro do grupo e da família empresária.

Este futuro implica três áreas de atuação:

• Estrutura, funcionamento e passagem de testemunho na liderança da sociedade,
• Estrutura, gestão e transmissibilidade da propriedade,
• Estrutura e modelo de união da Família (em torno da empresa ou mais lato e abrangente à própria família)

O Protocolo Familiar assume-se como a Constituição da Família.

Como cada Família é distinta e possui particularidades que devem ser analisadas de forma individualizada, o ideal é agendar uma reunião para abordar de forma personalizada e confidencial as suas especificidades.

Com a evolução do tempo e o crescimento da Família a propriedade da empresa fraciona-se entre diferentes ramos da mesma família original.

Esta situação leva a uma diluição do capital entre um número relativamente elevado de proprietários com participações distintas, o que facilmente poderá produzir tensões derivadas de desacordos relativos uma diversidade de motivos válidos:

• a política de dividendos,
• o acesso a postos de trabalho na empresa,
• a liderança da empresa familiar®,
• investimentos e endividamento
• a possibilidade de alienar uma parte do capital;
• a avaliação e preço de venda de uma posição;

Do mesmo modo que a profissionalização da empresa torna necessário, por um lado, a qualificação dos seus órgãos e estruturas de governo, a profissionalização da Família Empresária ^® exigirá atuações muito similares, quase paralelas.

A Família deve ser dotada dos seus próprios órgãos de governo, que ajudem à sua “profissionalização” e acrescentem-lhe um caráter de planificação a longo prazo no que se refere à sua relação (à dos seus membros) com a empresa familiar®.

O principal órgão de governo sobre o qual se sustentará esta profissionalização da Família é o Conselho de Família®: um conjunto de familiares que representa e atua como órgão gestor da Família, para que os interesses particulares de todos possam ser tidos em consideração, mas as atuações e decisões finais respondam ao interesse da maioria.

As suas atribuições são definidas no Protocolo Familiar, sendo que assume um importante papel na comunicação (ou de amortizador) entre a Família e a Empresa.

Um Protocolo deve ser um acordo consensual – que não é imposto, entre todos os membros participantes na sua construção, reduzido a escrito e que estabelece um determinado número atuações da parte de órgãos ou pessoas.

A experiência da efconsulting ^® considera a implementação de três tipos de acordo:

• Protocolo Familiar – Despoletado e construído pela Família Empresária^® .
• Protocolo de Governo Empresarial Familiar – Despoletado e construído pela gestão da Empresa Familiar®.
• Protocolo de Governo de Sócios – Despoletado, construído e aplicado a um determinado conjunto Sócios ou Acionistas.

O Protocolo Familiar é um acordo consensual entre todos os membros da Família Empresária^®, proprietários atuais ou potenciais, reduzido a escrito que fixa o modelo de gestão da Empresa, da Família Empresária e o que deve ser o guia de conduta da Família relativamente à Empresa e desta relativamente à Família.

Na prática, e de grande relevância, é um processo no decorrer do qual os participantes definem o modelo de governo do grupo empresarial, o modelo de manutenção do património na família e o modelo gestão da Família Empresária^® e da sua relação com o grupo empresarial, o que implicará três grandes áreas de abordagem:

• Atividade empresarial,
• Propriedade,
• União da Família (em torno da atividade empresarial).

Assume-se assim como um processo de aprendizagem, reflexão e decisão, pelo que deve ser visto como um tempo estruturado, de diálogo e consenso, no qual os diferentes membros da família constroem e definem o futuro do grupo e da Família Empresária^®.

Este futuro implica três áreas de atuação:

• Estrutura, funcionamento e passagem de testemunho da empresa,
• Estrutura, gestão e transmissibilidade da propriedade,
• Estrutura e modelo de união da Família (em torno da empresa ou mais lato e abrangente à própria família).

O Protocolo de Governo Empresarial Familiar tem a sua génese na empresa, gerando um acordo consensual entre os gestores da Empresa Familiar®, reduzido a escrito que fixa o modelo de gestão da Sociedade e o que deve ser o guia de conduta da Empresa relativamente à Família.

Na prática, é um processo no decorrer do qual os participantes definem o modelo de governo do grupo empresarial, com especial relevância para as questões relacionadas com a equipa diretiva, com a gestão de familiares a trabalhar na Empresa e o modelo relação com a Família Empresária^®, o que implicará duas grandes áreas de abordagem:

• Atividade empresarial,
• Gestão da relação com a Família proprietária.

É um acordo intrínseco à própria Empresa que deve ser dado a conhecer à Família Empresária^®.

O Protocolo de Governo de Sócios é despoletado e concebido como um acordo consensual entre a totalidade ou um conjunto de proprietários da Empresa, reduzido a escrito que fixa o modelo de gestão da Empresa, o modelo de gestão do grupo de Sócios e o que deve ser o guia de conduta destes Acionistas relativamente à Empresa e desta aos mesmos.

Na prática, é um processo no decorrer do qual os participantes definem o modelo de governo da Empresa, o modelo de manutenção do património na posse do grupo de Sócios e o modelo gestão deste grupo de Sócios da sua relação com a empresa, o que implicará três grandes áreas de abordagem:

• Atividade empresarial,
• Propriedade,
• União do grupo de Sócios (em torno da atividade empresarial).

Normalmente este acordo implica áreas de atuação como:

• Estrutura e funcionamento da Empresa,
• Estrutura, gestão e transmissibilidade da Propriedade,
• Modelo de união do grupo de Sócios.

Na prática, e de grande relevância, é um processo no decorrer do qual os participantes definem o modelo de governo do grupo empresarial, o modelo de manutenção do património na família e o modelo gestão da Família Empresária^® e da sua relação com o grupo empresarial, o que implicará três grandes áreas abordagem:

• Atividade empresarial,
• Propriedade,
• União da Família (em torno da atividade empresarial).

Assume-se assim como um processo de aprendizagem, reflexão e decisão, pelo que deve ser visto como um tempo estruturado, de diálogo e consenso, no qual os diferentes membros da família constroem e definem o futuro do grupo e da Família Empresária^®.

Este futuro implica três áreas de atuação:

• Estrutura, funcionamento e passagem de testemunho na liderança da empresa;
• Estrutura, gestão e transmissibilidade da propriedade;
• Estrutura e modelo de união da Família (em torno da empresa ou mais lato e abrangente à própria família).

O Protocolo Familiar assume-se como a Constituição da Família.

Como cada Família é distinta e possui particularidades que devem ser analisadas de forma individualizada, o ideal é agendar uma reunião para abordar de forma personalizada e confidencial as suas especificidades.

Uma Empresa que se enquadre num das situações seguintes:

• agregue o interesse de vários sócios ou acionistas,
• pretenda autonomizar áreas e atribuir responsáveis,
• necessite de descentralizar decisões,
• pretenda incrementar o nível de profissionalização dos seus gestores
• possua mais do que uma geração a trabalhar na empresa,
• esteja em fase de passagem geracional da gestão ou propriedade,

entre outras hipóteses também elencáveis, tem muito a ganhar se implementar um sistema de gestão baseado numa equipa de profissionais.

Genericamente esta organização deve atuar em duas grandes linhas:

• A nível de gestão deve evoluir do estilo de direção pessoal baseado numa pessoa (o fundador), no qual confluíam a propriedade e a direção, para um estilo de delegação da gestão em mãos de profissionais, um ou mais, que possam atuar com independência da Propriedade.
• A nível de governo deve desenhar a construção de um Conselho de Administração ou equivalente – na qualidade de representante dos proprietários, que se encarregará de tomar as decisões mais estratégicas da empresa e o controlo da sua implementação por parte dos responsáveis operativos.

A evolução das organizações tem vindo a demonstrar que uma das vias de se tornarem mais competitivas, passa pela inclusão de membros independentes nos seus órgãos de gestão. A sua condição de isenção – relativamente à atividade, aos proprietários ou à família, permite-lhes aportarem informação e debaterem os temas de forma distinta e por vezes diferenciadora.

As regras do bom governo das sociedades apontam todas para uma significativa representação destes membros nos Conselhos de Administração.

No caso mais específico das empresas familiares®, estes conselheiros minimizam e aportam uma maior estabilidade perante uma eventual crise familiar e o seu impacto na sociedade.

Porque não incorporar membros independentes na gestão da empresa?

A efconsulting ^® é especialista nesta área. Consulte-nos.

Uma estrutura organizativa deve ter associado um eficaz regulamento de delegação de competências.

É crucial que cada pessoa tenha conhecimento do seu grau de autonomia relativamente aos assuntos que tem de gerir.

No caso dos órgãos máximos de gestão, e em especial quando se trabalha em órgãos colegiais com mais de um elemento, é importante existir um Regulamento de Delegação de Competências que defina claramente o que cada pessoa pode decidir e informar ou simplesmente encontrar soluções e apresentar ao nível superior para este decidir.

Os níveis de detalhe de autoridade e delegação dependem da função, mas nos órgãos de topo normalmente aparecem agrupados em temas como:

• Competências de Negócio: entradas (ou saídas) em novas áreas, aquisições de imóveis; …
• Competências Financeiras: nível de endividamento; movimentação de contas; …
• Competências de Pessoal: contração ou despedimento; política salarial; …
• Competências de Pessoas da Família: contratação; remuneração; …

Saber que pontos detalhar e definir quem pode tomar as decisões, não só vai tornar a empresa muito mais assertiva e ágil, como também vai evitar potenciais conflitos associados a mal entendidos ou atuações indevidas.

A sua empresa possui um adequado Regulamento de Competências?

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Todas as instituições, desde as de natureza familiar às grandes organizações internacionais, necessitam da maior qualidade na informação produzida que deve chegar de forma correta e atempada aos seus destinatários para garantir a eficiência nos processos e o compromisso dos intervenientes.

Esta necessidade é premente nas empresas de âmbito familiar, já que associados às grandes virtudes deste tipo de empresas, também estão presentes os riscos que decorrem da informalidade, do quase permanente contacto pessoal, e a constante confusão que decorre da abordagem de assuntos de trabalho nas reuniões familiares.

Além de fator de entropia, confusão na informação transmitida, decisões contraditórias, perda de tempo e perda de produtividade, a ausência de um sistema de reuniões, simples e eficaz, é um fator potenciador de conflitos entre os membros da família, quer estejam ou não ligados à estrutura empresarial.

É, por isso, fundamental criar esse simples sistema de reuniões, em que estas sejam preparadas, organizadas e conduzidas de forma ordenada e profissional.

Para além de uma agenda adequada e da preparação incontornável por parte de qualquer participante, é fundamental garantir na condução das reuniões a boa gestão das diferentes situações emergentes, prevenir e antecipar conflitos, garantir a existência de momentos de partilha tomar atempadamente as decisões no seu âmbito, definir responsáveis e prazos de execução e registar em ata as decisões tomadas.

Deste modo alavancar-se o grau de envolvimento e compromisso de todos os intervenientes e contribui-se para uma muito maior produtividade e competitividade da organização.

Uma empresa familiar® tradicional, fundada por uma pessoa ou casal, nos seus primeiros tempos de existência não possui uma complexidade de governo que exija estruturas e mecanismos formais para a tomada das principais decisões: elas são da responsabilidade de uma única pessoa – o Fundador.

A partir do momento em que a sociedade possua, ou preveja possuir, mais acionistas, por exemplo, com passagem de uma parte para os filhos, será natural que existam distintas perspetivas e expectativas, pelo que o modelo anterior já não é o mais ajustado.

Um bom líder sabe que é sua a responsabilidade de iniciar um processo de preparação dos tempos que estão para chegar, pelo que deve ser o catalisador para conceber, planear e implementar um modelo mais adequado ao futuro cenário do centro de decisão do negócio e da propriedade.

Um bom plano de sucessão na liderança é um grande passo para assegurar a continuidade da empresa nas mãos da Família Empresária^®.

• Um só negócio explorado numa só sociedade.
• Um só negócio desenvolvido em mais de uma sociedade.
• Vários negócios aglutinados numa só sociedade.
• Vários negócios desenvolvidos em diversas sociedades.
• Uma holding a agrupar todas as empresas e os acionistas.
• Um Diretor Geral.
• Um ou mais Gerentes.
• Um Administrador Único.
• Um Conselho de Administração.
• Uma Comissão Executiva.

Existe uma enorme multiplicidade de desenhos organizativos e de órgãos de gestão que devem ser bem ponderados, conjugados e implementados para assegurar a competitividade e continuidade do negócio.

Um dos pontos aspetos diferenciadores das Empresas Familiares® é a existência de relações de índole laboral com pessoas da Família Empresária.

Gerir muito bem as pessoas a trabalhar na empresa é uma tarefa fundamental e crucial para o desenvolvimento normal da sua atividade, pelo que tem de ser encarada de forma muito profissional. A relevância é ainda mais preponderante quando as pessoas envolvidas estão de alguma forma ligados por laços familiares, pois neste contexto aparecerá mais um stakeholder – a Família – onde as pessoas visadas atuam com outros papéis, subordinados a “contratos de laço familiar”, que são bem distintos dos laborais.

A gestão de pessoas implicam decisões, e os processos que as formalizam, que se repetem frequentemente num ciclo normal de vida dum contrato laboral, a saber:

• Admissão
• Avaliação de desempenho
• Formação
• Funções e sua progressão
• Cargos diretivos
• Remuneração
• Prémios
• Formação
• Rescisão

Dado o impacto que cada decisão terá na pessoa, na empresa, no decisor e na família, é de extrema importância que sejam transparentes (o que não significa todos conhecerem tudo) potenciando os seus aspetos positivos e minimizando os negativos.

Afinal o que pretendemos é manter a família unida e que os membros que trabalham na empresa sejam um referencial de exemplo para todos os outros.

A empresa possui processos bem definidos associados à gestão de pessoas da Família na Empresa?

A efconsulting é especialista nesta área. Consulte-nos.

Garantir a fixação dos melhores colaboradores, ajudá-los a crescer e a desenvolver todas as suas capacidades, analisar e compensar os seus desempenhos, são opções de gestão estratégica que devem estar na ordem do dia nas empresas que aspiram a ser mais competitivas, a possuir maior capacidade de resposta às necessidades do mercado e com uma permanente atualização das competências das suas equipas.

Em consonância, deve existir uma política de fixação de objetivos precisos, mensuráveis e percebidos por todos, para permitir conceber e implementar sistemas justos e uniformes de remuneração, compensação e evolução salarial.

Existem e deve implementar-se ferramentas de Análise Simultânea do nível de Competências e Avaliação de Desempenho e das necessidades de Formação e de Fixação de Objetivos, respeitando as especificidades próprias de cada colaborador ou função.

A sua empresa possui um sistema de formação e avaliação de desempenho ajustado às reais necessidades?

A efconsulting ^® é especialista nesta área. Consulte-nos.

Um conflito surge normalmente por divergência de opinião sobre um determinado tema. Podendo ser visto como algo penalizador para os intervenientes, é algo que vai sempre ocorrer de forma natural, em especial com o crescimento da empresa e do número de pessoas da Família. Existem muitos pontos tradicionalmente geradores de opiniões distintas, de que se destacam:

• decisões de admissão ou rescisão de contratos com familiares;
• as múltiplas relações estabelecidas entre a Empresa e a Família;
• cenários evolutivos do negócio e investimentos;
• níveis de risco a assumir;

A sua ocorrência é uma inevitabilidade, pelo que o ideal é estar preparado e assumir que será uma excelente oportunidade de evolução.

Conhece e aplica técnicas para evitar ou resolver Conflitos?

A efconsulting^® é especialista nesta área. Consulte-nos.

Cada Empresa Familiar® é única e possui particularidades que devem ser analisadas de forma individualizada e num ambiente menos exposto e mais reservado.

Contacte-nos que teremos todo o gosto em reunir, escutar e aconselhar.

Uma Empresa é o resultado de uma Visão (o sonho), uma Missão (uma prática), uns Valores (os princípios) implementados por Pessoas, que atuam de uma forma organizada segundo o modelo concebido por um Líder.

O elemento crucial ao seu funcionamento são as Pessoas que, para desempenharem as suas funções, têm de colocar em prática os seus Conhecimentos.

Se existem competências que se adquirem na formação académica, o nível de competitividade empresarial exige uma aprendizagem contínua.

Tendo presente os objetivos da organização, os perfis das pessoas e as funções que estas desempenham, ou se pretende venham a assumir, é crucial definir e implementar um plano formação ajustado às suas necessidades.

Uma boa política de formação personalizada, não só é um fator de desenvolvimento pessoal e da empresa, mas também uma meio de compensar as pessoas proporcionando-lhes algo podem usar sempre e que nunca gastam: conhecimento.

A sua empresa possui um sistema de formação que gera conhecimento?

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O Coaching é uma relação de ajuda orientada ao desenvolvimento do outro, respeitando a sua vontade, com vista à concretização de um objetivo previamente definido.

Neste processo estabelece-se uma relação profissional na qual a confiança, a empatia e a confidencialidade são condições essenciais ao seu desenvolvimento.

O Coaching permite à pessoa, à equipa ou à organização aprofundar o seu auto-conhecimento, clarificar os seus quadros de referência, tomar consciências dos seus eixos de progresso, assumir a responsabilidade pela sua evolução, estabelecer objetivos e definir planos de ação.

Esta filosofia de treino tem especial pertinência nos processos de gestão e sucessão em Empresas Familiares®, porquanto estão em jogo várias vertentes da vida do empresário – pessoal, familiar e profissional – que poderão condicionar os seus processos de decisão e que frequentemente são fonte de pressão e até de conflito.

Recorrer ao coaching permite desenvolver uma visão mais clara e abrangente da realidade, adotar o distanciamento adequado tanto em relação aos factos como em relação aos sentimentos que os envolvem, com vista à identificação dos obstáculos que impedem a tomada de decisões adequadas, criando condições para um muito melhor posicionamento na abordagem das questões de maior pertinência.

O Mentoring é uma relação profissional na qual uma pessoa com experiência numa determinada área – mentor – auxilia outra na aquisição de conhecimentos e desenvolvimento de determinadas competências, no sentido de permitir o seu crescimento profissional e pessoal.

Está associado a processos acelerados de desenvolvimento pessoal, por recurso a ferramentas orientadas a resultados concretos, permitindo a transferência de conhecimento especificamente focalizada numa pessoa em concreto; o estabelecimento de um plano de ação baseado em objetivos definidos num período de tempo determinado, e o acompanhamento e avaliação dos resultados atingidos.

Esta dinâmica pressupõe profissionais altamente qualificados no tema a desenvolver, mas também com competências pessoais capazes estabelecer uma relação autêntica, a promoção da reflexão conjunta e o estabelecimento de compromissos para a concretização de planos de ação por forma a garantir o aproveitamento de todo o potencial da pessoa envolvida no processo.

O Mentoring como instrumento de integração de ferramentas de desenvolvimento pessoal, aliado à metodologia de Coaching, assegura um potencial de crescimento acelerado essencial para a concretização de outros níveis de autoconhecimento e de consciência pessoal.

Nas Empresas Familiares®, nas Famílias Empresárias e nas relações que se estabelecem entre os membros da Família, integrados ou não na estrutura empresarial, esta ferramenta poderá ser essencial para antecipar ou redimir eventuais focos de tensão, com vista ao estabelecimento das bases necessárias ao alinhamento de todos no processo de elaboração do Protocolo Familiar, ou em situações como:

• a integração de um familiar na empresa;
• na assunção de novas funções;
• no cumprimento de determinados projetos ou ações específicas;
• na gestão de conflitos.

O mentoring pode ainda ser ajustado a nível equipas, permitindo uma formação coletiva numa determinada competência com acompanhamento e desenvolvimento no local.

Um reflexo de profissionalização da Empresa Familiar® encontra-se na execução das suas Assembleias Gerais de Acionistas ou Sócios.

Estas assembleias, muito para além da obrigatoriedade legal de reunir pelo menos uma vez por ano para decisão de assuntos da sociedade, são encontros de extrema importância para desenvolver uma excelente relação entre a Gestão e os Proprietários.

Para além dos pontos obrigatórios tradicionais:

• Apreciação e deliberação sobre o relatório de gestão e as contas do exercício;
• Deliberação sobre a proposta de aplicação de resultados;
• Apreciação geral da administração e fiscalização da Sociedade;
• Apreciação ou decisão da política de remunerações dos órgãos de administração e fiscalização da Sociedade elaborada pela Comissão de Vencimentos;

estas reuniões podem ser excelentes momentos para envolver os participantes, em especial os familiares, apresentando:

• alguns desenvolvimentos e factos curiosos históricos;
• novidades expectáveis para os próximos meses;
• política de investimentos e potencial impacto nos fluxos financeiros dos acionistas;
• alguns elementos formativos para melhor compreensão da informação apresentada;
• ações que os sócios possam desenvolver e que potenciem os objetivos da empresa.

Temos de ter plena consciência de que os gestores são os grandes implementadores dos sonhos dos acionistas, pelo que tudo o que possa contribuir para o seu bom relacionamento é um grande passo para assegurar a continuidade da Empresa.

A efconsulting ^®  é especialista nesta área. Consulte-nos.

A efconsulting ^® é especialista nesta área. Consulte-nos.

A efconsulting ^® é especialista nesta área. Consulte-nos.

• O Protocolo Familiar na Prática (1/2 dia),
• Gestão e Sucessão em Empresas Familiares® (5 sessões de 3 h cada),
• Pós-graduação em Direito da Família Empresária, em parceria com a Faculdade de Direito da Universidade Católica do Porto.
• Programa de Executivo de Gestão em Empresas Familiares® (128 h, às sextas ao fim da tarde e sábados de manhã, ao longo de vários meses)

Um Seminário, um Fórum ou uma Conferência, sobre uma das múltiplas temáticas das Empresas Familiares®, são das melhores vias de se percecionar o assunto, pois permite criar uma dinâmica que pode conjugar:

• Uma explanação do seu essencial,
• Uma apresentação de testemunhos,
• Um debate suportado em perguntas e respostas.

O essencial é reunir um grupo que deseje debater a temática, tenha ele origem numa associação, numa junta de freguesia, câmara municipal ou desconhecidos que se interessem pelo assunto.

O Fórum das Empresas Familiares®, iniciado em 2011, é uma iniciativa com a Câmara Municipal da Maia que já teve 4 edições.

Um exemplo é proporcionado pela CEFAMOL, que promoveu e dinamizou, na Marinha Grande, o jantar conferência “Empresas Familiares®: Como ultrapassar os principais desafios?”.

O conhecimento e a especialização permitem o desenvolvimento de múltiplos tipos de eventos, sejam eles exclusivos de uma Empresa ou Família, ou abertos a grupos restritos de participantes ou de adesão pública.

Salientamos alguns dos formatos já desenvolvidos:

• Pequenos almoços temáticos
• Workshops
• Conferências
• Seminários
• Cursos de Formação