10 Conselhos para a Boa Gestão de uma Empresa Familiar

Quando falamos das boas práticas de gestão de uma empresa familiar, referimo-nos às camadas de experiência que se acumularam ao longo dos anos e que são constantemente apresentadas como hábitos eficazes na gestão de relacionamentos, na tomada de decisões e na estratégia de mudança.

Destas práticas, salientamos 10 daquelas que tivemos o privilégio de aprender com os nossos clientes e que consideramos garantir, em grande medida, um elevado nível de satisfação numa família empresária^®:

1. Separar os conceitos de propriedade, governo e gestão

A família deve conhecer e estabelecer claramente estas diferenças, uma vez que facilitam uma melhor compreensão da gestão do poder.

Os proprietários têm uma série de direitos e obrigações inerentes à titularidade e propriedade das ações.

O governo define a estratégia da empresa, para a qual recomendamos que os seus gestores tenham um amplo conhecimento da empresa e do setor, bem como um mínimo de conhecimentos financeiros e contabilísticos, para que a sua contribuição seja positiva e valiosa.

Finalmente, as obrigações dos gestores têm a ver com a execução das principais linhas de decisão definidas pelo governo. Enquanto a família for clara sobre esta separação de funções, pode entender-se uma gestão profissional da empresa que esteja à altura das exigências e responsabilidades das funções mencionadas.

2. Criar estruturas de governo proporcionais à sua complexidade

Implementar um Sistema de Gestão Familiar que, com:

• base no fórum devidamente habilitado para a tomada de decisões (por exemplo, o Conselho familiar ou o Conselho de Administração),
• um planeamento de atividades para alcançar objetivos reais e mensuráveis (como uma Agenda de Trabalho),
• regras adaptadas e adaptáveis às circunstâncias (um protocolo familiar eficaz), baseado num destino claro e definido (o Sonho Partilhado),

podem servir de base a um plano estratégico que a família concebeu e monitoriza constantemente.

No entanto, o desenho destas estruturas deve obedecer a uma realidade proporcional à complexidade do sistema de propriedade familiar da empresa: demasiada estrutura pode burocratizar decisões, pouca estrutura expõe a falta de ordem.

3. Praticar uma gestão transparente

A confiança entre adultos baseia-se na transparência da informação que é trocada.

Os adultos podem ser sócios de uma empresa familiar que não esteja ligada a uma relação pai-filho, a qual tem outro conceito de confiança, mais natural e profundo.

A transparência baseia-se na responsabilidade constante.

Mas uma prestação de contas é eficaz se a pessoa que recebe a informação (que normalmente é financeira, por ser a linguagem dos sócios) sabe interpretá-la corretamente. Para isso deve ter um mínimo de conhecimento, que tem ou adquire. Em suma: se queremos criar confiança, temos de saber.

 

4. Gerar o conceito de Guardião (stewardship)

Esta é uma palavra de origem anglo-saxónica que reflete a necessidade de preservar um grande valor, o nome da família como marca, a sua reputação. Não se trata apenas de dinheiro, uma vez que o património, como capital paciente, permite investir com um prazo muito mais longo. É pensar em ciclos diferentes. Não são anos. São gerações.

As famílias que conseguem ultrapassar a mudança geracional são aquelas que entendem que o que herdam não é um presente dos pais, mas um empréstimo que os seus filhos lhes fizeram.

 

5. Melhorar a comunicação

Um dos principais objetivos ao trabalhar com famílias empresárias^® é ajudar a criar circunstâncias que permitam uma comunicação eficaz entre os interlocutores, que ao longo da sua interação diária discutem constantemente, a analisar e a propor os diferentes cenários para enfrentar o futuro do património que partilham.

Mas atenção: isso só é possível se aceitarmos e tolerarmos diferenças, não só de conceitos fundamentais, mas de forma na comunicação, reconhecendo e respeitando as preferências e estilos de cada um, para o qual é necessário um melhor conhecimento de todos os membros do grupo familiar, o qual, felizmente, é uma prática que pode ser aprendida e melhorada.

6. Capacitar de forma Contínua

É necessário preparar-se constantemente para enfrentar os desafios da sua natureza: encontrar capital para crescer sem enfraquecer o controlo familiar, resolver as dificuldades associadas à mudança geracional, antecipar as exigências e os desafios dos processos de mudança económica.

Poder garantir o controlo nestas e noutras circunstâncias, manter a ordem e garantir a estabilidade do projeto empresarial, depende em grande medida da formação constante de administradores, gestores de empresas, atuais acionistas e membros da próxima geração de líderes e proprietários.

Se acha que o conhecimento não é importante, faça este exercício mental: desligue-se durante seis meses do seu ambiente e tente recuperar o atraso antes da hora do almoço, no qual irá participar com todos os líderes da sua concorrência.

7. Aceitar que o conflito estará sempre presente

À medida que a família empresária^® evolui e se torna mais complexa, é inevitável que surjam conflitos no seu seio. Na verdade, os conflitos são necessários para poder romper com a inércia e adaptar-se a novas circunstâncias, que surgem em resultado das mudanças na envolvente externa, ou como consequência da evolução natural da família ou da empresa. Por conseguinte, temos de compreender que as crises nas famílias empresáras^® não são necessariamente negativas: dependendo de múltiplos fatores e da forma como requalificamos e gerimos a situação, um conflito pode levar a uma saída saudável e necessária de uma situação estagnada que clama para enfrentar uma mudança.

 

8. Confie no critério dos administradores externos

Embora dependa de cada caso, em geral um Conselho de Administração deve ser formado por administradores ligados à liderança da empresa (alguns deles podem até ser representantes dos acionistas) e, além disso, algum profissional externo que acrescente valor à empresa. Devem ser pessoas de confiança, com experiência empresarial no setor, com prestígio e critérios reconhecidos e valiosos, mas sobretudo verdadeiramente independentes. Proporcionam ao governo do negócio familiar uma visão nova e objetiva, ajudam a profissionalizar o processo de tomada de decisão e, assim, impedem que os conflitos familiares afetem o bom funcionamento dos relevantes centros de decisão.

9. Aceitar a definição de “reforma institucional”

As garantias de transferência efetiva da gestão de uma empresa familiar exigirão (para além do papel da família, dos fatores do ambiente ou do planeamento e preparação dos sucessores), entusiasmo, capacidade e responsabilidade, mas sobretudo um vínculo de confiança e compromisso para resolver as coisas em conjunto entre os sucessores e os sucedidos. Não queremos substituir a personalidade da pessoa que outrora desempenhou um papel, pois isso é simplesmente impossível. A chave é compreender que se trata a substituição das funções do cargo e não da própria pessoa: é a instituição responsável que requer um novo responsável que cumpra os objetivos previamente definidos.

 

10. Fazer um protocolo familiar baseado em “Sonho Partilhado”

Muitas vezes, no caminho da evolução de uma empresa familiar, a família proprietária encontra-se, mais cedo ou mais tarde, com a oportunidade de elaborar um Protocolo Familiar.

É geralmente apresentada como uma excelente oportunidade para desenvolver um conjunto de regras ou cláusulas que regulam a sua relação com a empresa ou a principal atividade económica. Se o projeto de elaboração se concluir, a família empresária^® terá nas suas mãos um manual de gestão para os seus ativos, o que lhe permitirá realizar, entre outras coisas, a transição do projeto empresarial para as mãos da próxima geração. Mas, na nossa experiência, estes “manuais de utilizador” só são sustentáveis, ao longo do tempo, quando baseiam o seu processo de desenvolvimento na metodologia de um Sonho Partilhado, no qual todos os indivíduos encontram o lugar-comum no qual podem apostar, como coletivo, num futuro útil para todos.

 

A implementação destas recomendações numa empresa familiar não é simples nem isenta de obstáculos, mas os objetivos definidos podem ser alcançados enquanto forem cumpridas duas condições:

• Em primeiro lugar, todos os acordos devem ser consistentes com a projeção futura (o que é conhecido como o “Sonho Partilhado”).
• E, em segundo lugar, todas as decisões num Conselho de Família devem basear-se no conceito de “consenso” que, ao contrário da “unanimidade”, alimenta o debate e aumenta o compromisso do grupo.

 

Artigo de Guillermo Salazar. Sócio-gerente da Exaudi Family Business Consulting^®.

Publicado no perfil de linkedin em 2023/02/1, reproduzido com autorização do autor e tradução de antónio nogueira da costa

Tags: #empresasfamiliares, #empresasfamiliaresdesucesso, #familiasempresárias, #protocolofamiliar, boas práticas de gestão, Guillermo Salazar, Protocolo Familiar