Na transição da empresa criada do zero pelo fundador, da primeira para a segunda geração e também da segunda para a terceira, aquilo que verdadeiramente está em jogo em muitas empresas familiares não é quem tem razão numa decisão concreta, mas sim que narrativa deve orientar o futuro da empresa.
Por um lado, existe a narrativa do fundador (ou da geração precedente). Uma história construída sobre esforço, sacrifício, intuição e controlo. Uma narrativa que funcionou, que demonstrou a sua validade no mercado e que, por isso, é percecionada como legítima. Não é apenas uma forma de fazer empresa; é uma forma de entender a vida.
Por outro lado, emerge a narrativa da geração seguinte. Mais qualificada, mais exposta, mais diversa. A sua narrativa incorpora profissionalização, governo societário, inovação e abertura. Não rejeita necessariamente o passado, mas não quer ficar presa a ele.
O problema é que estas duas narrativas nem sempre são compatíveis.
Quando o fundador diz “isto sempre foi feito assim”, não está a defender um processo: está a defender uma história de sucesso.
Quando a geração seguinte propõe mudanças, não está a questionar uma decisão concreta: está a propor outra história sobre aquilo que a empresa pode vir a ser.
E é aí que surge o verdadeiro conflito.
Não se trata de um problema de pessoas difíceis, nem de egos desmedidos (embora, por vezes, também o seja). Trata-se de um choque entre duas formas de dar sentido à empresa. Entre memória e possibilidade. Entre identidade e evolução.
Por isso, muitas ferramentas clássicas de governance — protocolos, conselhos de família, órgãos formais — são necessárias, mas insuficientes. Organizam as decisões, sim. Mas não resolvem o conflito de fundo: que narrativa partilhamos sobre a empresa e o seu futuro.
Quando essa narrativa não está explícita, cada decisão transforma-se num campo de batalha simbólico. Um investimento, uma contratação ou uma internacionalização deixam de ser decisões empresariais para se tornarem “vitórias” de uma narrativa sobre a outra.
A consequência é previsível: desgaste, frustração e, em muitos casos, bloqueio.
O que fazer então?
Primeiro, reconhecer que este conflito existe. Não o banalizar como um problema de comunicação ou de estilos de liderança. É mais profundo.
Segundo, criar espaços onde estas narrativas possam ser explicitadas. Onde o fundador possa contar não apenas o que fez, mas porque o fez. E onde a geração seguinte possa explicar não apenas o que quer mudar, mas que visão de futuro está a defender.
Terceiro, e mais importante, trabalhar na construção de uma narrativa integradora. Não uma solução de compromisso superficial, mas uma narrativa que ligue a origem ao destino. Que permita dizer: “somos isto porque fomos aquilo, mas queremos chegar aqui”.
Porque uma empresa familiar não se sustenta apenas com bons resultados. Sustenta-se numa história partilhada que dá coerência às decisões.
Se essa narrativa não for governada, alguém o fará de forma implícita. E, normalmente, será o passado.
E quando o passado governa o futuro, o conflito não desaparece. Apenas se enraíza.
Josep Tàpies é Professor Emérito de Direção Estratégica do IESE Business School, doutorado em Engenharia Industrial pela Universitat Politècnica de Catalunya (UPC) e Mestre em Administração de Empresas.
Este artigo foi escrito por Josep Tapiès, no blog do IESE, em 2026/05/12.
Com a sua permissão, esta reprodução traduzida é de minha responsabilidade.
