Fundador e presidente da Iberomoldes. Joaquim Menezes, 78 anos, sem descendentes.
E a sucessão?
Em Portugal e lá fora, Joaquim Menezes, 78 anos, é considerado um visionário da inovação e um arquiteto de consensos e parcerias. Mas quem hoje o vê, com 78 anos, ao leme do grupo que criou e detém a 100%, não imagina o seu percurso.
Iberomoldes: grupo 100% português especialista na engenharia de moldes e desenvolvimento de produto, que é uma referência entre pares na indústria em que opera – mais de 100 países em 4 continentes.
COMO TUDO COMEÇOU
Como aprendiz. Com apenas 15 anos e após o curso de serralheiro, que obrigava a um estágio de pelo menos um ano numa empresa da região, integrou a Aníbal H. Abrantes (AHA) – uma referência na indústria, fundada em 1945, detentora de uma empresa de moldes para vidros.
Nas suas viagens viu que os brinquedos eram feitos de um novo material – “plástico” – o que o levou a avançar para este material como o produto de futuro.
Fez um estágio de 3 meses nos EUA (país que chegou a representar mais de noventa por cento do volume de negócios da AHA) na empresa de um dos clientes por convite do empresário (chegou a ser apelidado de “Nº 1” dos seus sete filhos).
Em julho deste ano a AHA festejou os 80 anos
Após o regresso dessa emersão, aos 28 anos, funda a Iberomoldes (1975/09/15) com Henrique Neto, que já tinha saído da AHA.
A empresa sempre cresceu por aquisição de outras sociedades, sendo a 1ª aquisição – Nobre & Silva – realizada em parceria com a RAR (Plastrade – holding a 50% para cada sócio) e, posteriormente, uma das empresas pioneiras no setor dos moldes – a Edilásio.
De 1963 até 2009 trabalharam lado a lado e sempre ambicionaram ser melhores e mais fortes que os outros (os principais concorrentes estão na Alemanha, Suíça e Japão).
DA SOCIEDADE, A 50%, A ACIONISTA ÚNICO
Construiram um grupo de sucesso e, naturalmente, existiram divergências entre os dois sócios (50% cada), mas nunca públicas.
Henrique interessava-se pela vida política e quando esta se tornou incontornável na sua vida a harmonia deixou de ser a mesma. Era insustentável para Joaquim manter o entusiasmo com dedicações pessoais distintas. Em 2004 dedicou-se em exclusivo à Iber-Oleff até chegarem ao acordo de aquisição em março 2009.
O que mudou: o poder de decisão.
Retomou a cultura que esteve na base do desenvolvimento da Iberomoldes: acreditar na própria origem de operários que não nasceram patrões. Considera que o poder não se oferece, conquista-se, e a AHA sempre proporcionou oportunidades nesse sentido, algo que ainda hoje mantém nas suas empresas.
Formação
“Nós nascemos operários da indústria de moldes, não nascemos patrões”, sublinha, ao mesmo tempo que explica que essa condição foi decisiva para a cultura de proximidade e desenvolvimento que conseguiu implementar na empresa ao longo das últimas décadas.
“A aprendizagem de todos os dias é o meu farol”
Nunca deixou de procurar constantemente o conhecimento:
- “Tirei um curso que era o curso normal para jovens de famílias humildes, como a minha, o curso de serralheiro“.
- Formou-se em engenharia eletromecânica porque seguiu o sonho dos pais (“viemos de famílias muito humildes. Para os meus pais ter um filho engenheiro era o que mais ambicionavam deixar como legado de vida”).
- Aese: proporcionou conhecimentos de gestão, num programa que ocupava 1,5 dias por semana.
- Passou pelo Japan Center, em Tóquio, e pela Harvard Business School: durante 3 anos fazia 1 mês em Boston. Esta formação teve/tem um enorme impacto na sua vida: pessoas de 36 países, sendo muitos deles amigos com os quais se encontra assiduamente. Contribuem todos de forma desinteressada, ninguém se aproveita de nada dos outros, em especial do ponto de vista financeiro, o que lhes dá uma enorme liberdade de expressão. Fazem, pelo menos, uma semana anual de férias juntos.
Contratar pessoas com perfil académico e faça sentido. Mas não é o facto de “possuir um canudo que faz deles espetacular”, privilegia o perfil de quem tem a noção e deseja “aprender todos os dias”.
Aprecia o princípio de emprego para toda a vida, pois considera que quando as pessoas sentem a empresa como sua, existe muito mais vontade de aprender e evoluir.
A SUA LIDERANÇA
As pessoas olham para os líderes como infalíveis, o que é uma enorme pressão e pode levar a erros consecutivos.
É preferível errar e aprender a perseguir uma ideia de algo que não existe, assumindo os erros como uma ferramenta didática sobre o que não fazer no futuro.
Gestor centralizador porque:
- tem a convicção de experiências sofridas (pode parecer arrogante, mas considera que sabe mais do que outros que tenham metade da sua experiência);
- é ele que paga (assegura mensalmente os vencimentos a quase 900 famílias).
As pessoas são essenciais e o ideal é que reconheçam que “o saber da experiência é a mãe de todos os saberes”:
- Tirar um curso é apenas uma ferramenta para “saber”,
- A seguir é necessário “saber fazer”,
- Evoluir para o mais difícil “fazer fazer” – objetivo que não é alcançado com dinheiro. (Aqui atrevo-me a complementar com a necessidade dos líderes ou gestores ensinarem os seus quadros diretivos a subirem ao patamar de “saber fazer fazer“)
A SUCESSÃO
Aos 78 anos, Joaquim Menezes mantém-se na liderança da empresa que fundou.
A sucessão “é uma preocupação … e está a trabalhar nisso, ou não!“
Optar por dedicar-se um bocadinho em “sacerdócio” à vida profissional e aos projetos empresariais e associativos, “fez com que eu desprezasse quase integralmente a minha vida pessoal. Chego aos 78, quase 79 anos e vejo-me sem descendentes, nunca casei e nunca tive filhos”.
Já foi abordado para aquisição do grupo e já procurou soluções de alienação, mas mantém-se com a responsabilidade de quem sabe que é mais do que a sua: a Iberomoldes é dos que nela trabalham e que a ela dedicam a sua vida.
“Não estarei cá aos 120 anos e é importante garantir que as pessoas que trabalham comigo, sobretudo os mais jovens, têm o futuro pela frente na empresa”.
Gostaria de ter uma receita para motivar as pessoas para levar por diante a empresa, independentemente de cá estar.
Sobre se a continuidade deve ser interna ou venda externa: “Dentro uma parte – sem o saber e trabalho dessas pessoas dificilmente existirá continuidade”.
O ideal seria encontrar um parceiro internacional que assumisse a empresa, sem lhe deixar muita margem para ele intervir enquanto proprietário.
Conselhos ao próximo líder: Escutar esta e outras entrevistas bem mais antigas, onde sobressaem a consistência e a consequência das suas palavras.
Cátia Mateus conduz mais uma fantástica entrevista no podcast “O CEO e o limite” que pode ser escutada na sua plenitude aqui.
