O longo prazo é a referência temporal que mais se associa e se apresenta como um fator diferenciador das empresas familiares.

Existem sociedades familiares que consideram na sua própria essência a perenidade desejada pela família empresária, como é o caso da Hovione ao suportar-se no lema “In it for life”, e outras que planificam o seu desenvolvimento em espaços temporais de 1 a 5 anos. Sinteticamente podemos considerar que:

  • o longo prazo, que por vezes abrange mais do que uma geração familiar, deve refletir muito, mas não só, na orientação formulada pela visão, missão e valores da empresa.
  • o médio prazo deve expressar as grandes áreas ou linhas de desenvolvimento, como são os movimentos de crescimento orgânico ou por aquisição, alienação de áreas de negócio ou de internacionalização.
  • o curto prazo tem de definir objetivos, desenvolver as ações necessárias à prossecução do plano e fornecer os elementos necessários a potenciais necessidades de adaptação das linhas traçadas.

O estudo “Global family business survey 2019” desenvolvido pela Deloitte, em 2019, questionou as empresas familiares que afirmaram possuir um plano estratégico (formal ou não), relativamente ao fator temporal desse planeamento, tendo obtido os resultados seguintes:

  • 71% – planearam para os próximos 2 a 5 anos;
  • 22% – atenderam a horizontes para além dos 5 anos;
  • 6% – limitaram-se as ações a executar a 1 ano.

 

A inexistência de linhas condutoras de longo prazo, ou a planificação à vista, pode originar estratégias reativas ao que se está a passar no momento e consequentes movimentos erráticos que podem levar a empresa a perder-se no deserto ou a lançar-se num precipício – algo que é contraditório com os objetivos duma família empresária.

 

No relatório de contas de 2018 da Sogrape, apresenta uma capítulo original “À conversa com Fernando da Cunha Guedes”, Presidente do Conselho de Administração, onde este refere:
“As crenças são um conjunto de pensamentos profundos, ideias em que realmente acreditamos, e que orientam a nossa forma de ser e de estar na Sogrape. O tempo passa, mas a Sogrape está aqui para ficar. Esta é a primeira crença, que não carece de muitas explicações! De facto, não estamos aqui pelo curto-prazo nem por uma questão financeira. Estamos pelo futuro, pelo longo prazo, …, move-nos uma paixão que faz com que a Sogrape para nós, mais do que um negócio, represente uma forma de ser e de estar na vida!

O longo prazo surge refletido no grande sonho da empresa “… é uma aspiração não quantificável, mas que traduz um caminho futuro. Não importa muito quando o vamos atingir, ou até se o vamos atingir, importa muito mais dizer que sabemos para onde queremos ir e que estamos alinhados no percurso a percorrer. Isso é o que nos move e faz as pessoas quererem pertencer e trabalhar para lá chegar.”

A atuação profissional da empresa, que conjuga uma liderança familiar com equipas de profissionais não familiares, reflete-se numa perspetiva de futuro suportada na Estratégia de Sustentabilidade da Sogrape Vinhos, para o período de 2018-2022, ilustrada no quadro abaixo.
(fonte: Relatório de Sustentabilidade de 2017, Sogrape)

“A Sogrape é uma empresa que não tem medo de enfrentar o desconhecido, que aceita a mudança e tem ousadia para fazer diferente. Pelo caminho, aprende com os erros, adapta-se e segue rumo à inovação. É neste processo, neste ciclo contínuo de acertar e errar que vamos aprender e ficar mais fortes, fazendo da Sogrape uma empresa dinâmica e criativa, e a partir daí tirar valor”, reflete o espírito de perenidade da empresa desejado pela família empresária Guedes.

 

Temas para Reflexão:

  • O que desejamos para a nossa empresa familiar daqui a 10 anos?
  • Quais as metas que devemos alcançar a 3 e a 5 anos para alcançar esse futuro?
  • Que ações vamos despoletar este ano para alcançar esses objetivos?
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