Na vida do empresário fundador chega um momento em que a pergunta decisiva deixa de ser apenas o que a empresa necessita, passando também a ser o que necessita a pessoa que a criou.
Durante anos, a empresa foi muito mais do que uma atividade económica. Foi um projeto, uma identidade, um risco assumido, um conjunto de relações, uma fonte de orgulho e, em muitos casos, a principal obra de uma vida. Por isso, a reforma do fundador — seja numa empresa familiar, numa PME de proprietário único ou numa empresa que já dispõe de um sucessor designado — nunca é um mero procedimento administrativo.
Bartolomé Freire, no seu livro A Reforma: Uma Nova Oportunidade, recorda que a reforma não deve ser entendida como um fim, mas sim como um processo de transição e adaptação: rever a própria estrutura de vida, explorar possibilidades de mudança e orientar o compromisso para uma nova etapa. Aplicado ao fundador, isto significa algo muito concreto: não basta preparar a sucessão da empresa; é igualmente necessário preparar a sucessão interior do empresário.
Quando isso não acontece, surge aquilo a que poderíamos chamar a “síndrome do fundador reformado”. O fundador abandona o cargo, mas não encontra um novo lugar. Formalmente, já não dirige a empresa, mas continua, sobretudo, a dar a sua opinião. O sucessor assume a responsabilidade, mas não dispõe de plena autoridade. A organização avança, mas continua a olhar de soslaio para o gabinete — ou para o telefone — do fundador.
Jeffrey Sonnenfeld, em The Hero’s Farewell, apresenta uma analogia particularmente sugestiva. Há fundadores que se comportam como: monarcas: não abandonam o poder até que as circunstâncias os obriguem. Outros são como generais: retiram-se, mas esperam ser chamados novamente quando as coisas se complicam. Existem também os governadores: aceitam que todo o mandato tem um tempo próprio e facilitam a transição institucional. E há, talvez, a figura mais fecunda de todas: os embaixadores. Deixam de comandar, mas continuam a representar os valores, a história e o propósito da empresa.
O verdadeiro desafio consiste em passar de protagonista a referência. Não é fácil.
O protagonista decide; a referência inspira.
O protagonista ocupa espaço; a referência liberta-o para que outros possam crescer.
Freire identifica diferentes formas de viver a reforma: os ocupados, os desfrutadores, os serenos, os exploradores e os desfocados. O fundador pode aprender com todas elas. Precisa de se manter ativo, mas não hiperativo. De desfrutar da vida, mas não de se evadir dela. De serenidade, mas não de isolamento. De exploração, mas não de dispersão. E, acima de tudo, precisa de evitar a falta de rumo de quem deixou de exercer um cargo sem ter construído um propósito para a sua vida pessoal.
Por isso, convém preparar a retirada com a mesma seriedade com que se prepara um investimento importante. É necessário assegurar a independência financeira, definir o modelo de governo, clarificar o papel da família ou dos proprietários e, muito especialmente, desenhar um novo projeto de vida.
Retirar-se não deve significar desaparecer. Mas também não significa permanecer a ocupar o centro.
Para um fundador, uma reforma bem compreendida consiste em aprender a servir de outra forma:
- acompanhar sem invadir,
- aconselhar quando lhe é pedido,
- preservar o legado e permitir que a empresa atinja a sua plena maturidade.
Josep Tàpies é Professor Emérito de Direção Estratégica do IESE Business School, doutorado em Engenharia Industrial pela Universitat Politècnica de Catalunya (UPC) e Mestre em Administração de Empresas.
Este artigo foi escrito por Josep Tapiès, no blog do IESE, em 2026/07/07.
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