No passado dia 4 de junho, no âmbito do encontro de Alumni do IESE nas Baleares, tive a sorte de poder ouvir um conhecido empresário de um grande grupo familiar. Ao falar do predecessor no contexto do processo de sucessão na empresa familiar, fez a distinção entre dois tipos de predecessor: o que diz «quando eu morrer» e o que diz «se eu morrer».
Há frases que, ditas por um fundador, parecem inocentes, quase coloquiais, mas encerram toda uma filosofia de governo.
Uma delas é: «Quando eu morrer…». Outra, muito diferente, é: «Se eu morrer…». A primeira aceita a evidência. A segunda adia-a, disfarça-a ou nega-a.
Na empresa familiar, poucas questões são tão delicadas como falar do dia em que o fundador já não estará presente. Não porque faltem conhecimentos técnicos para organizar uma sucessão, mas porque sobram emoções: o medo de perder o controlo, o receio de provocar conflitos, as dúvidas sobre a capacidade dos filhos, a desconfiança em relação a gestores externos ou, simplesmente, a dificuldade íntima de imaginar uma empresa sem quem a criou.
John Ward insistiu durante anos que a continuidade de uma empresa familiar não se improvisa. Constrói-se com antecedência, com órgãos de governo, com conversas difíceis e com uma visão partilhada.
Ivan Lansberg, por seu lado, recordou-nos que a sucessão não é apenas uma substituição de cargos, mas um processo humano profundo, onde coexistem identidade, poder, afetos e legado.
E John Davis, juntamente com Renato Tagiuri, deu-nos um modelo simples e poderoso: na empresa familiar não existe apenas um sistema, mas três círculos que se sobrepõem — família, propriedade e empresa. Quando o fundador evita falar da sua ausência, não deixa apenas uma cadeira vazia; deixa desordem nos três círculos.
A diferença entre «quando eu morrer» e «se eu morrer» é, no fundo, a diferença entre governar e adiar.
O fundador que diz «se» continua normalmente a decidir como se o tempo fosse indefinido. Pode amar profundamente a sua família e a sua empresa, mas esse afeto não basta se não se traduzir em regras, responsabilidades, preparação e renúncias. Pelo contrário, quem aceita o «quando» começa a exercer uma das formas mais nobres de liderança: preparar outros para que a obra continue sem ele.
Neste mesmo blogue [do iese] assinalámos frequentemente o peso do ego do fundador nos processos sucessórios. Esse ego nem sempre é vaidade. Por vezes nasce do mérito real: o fundador arriscou, sofreu, construiu, resistiu a crises que mais ninguém recorda. Mas precisamente por isso corre o risco de confundir origem com destino. Ter sido indispensável para criar a empresa não significa ter de continuar a sê-lo para sempre.
Uma boa sucessão não começa no dia do testamento nem no dia do funeral. Começa muito antes:
- quando se fala com clareza sobre a propriedade,
- quando se formam sucessores sem lhes oferecer autoridade de forma prematura,
- quando se profissionaliza a gestão, quando se distingue entre ser família e ser competente,
- quando se aceita que o legado não consiste em conservar tudo exatamente igual, mas em transmitir a capacidade de continuar a empreender.
Talvez o fundador devesse fazer a si próprio uma pergunta simples: «Estou a construir uma empresa que precisa sempre de mim, ou uma empresa capaz de me honrar quando eu já cá não estiver?». A primeira opção lisonjeia. A segunda transcende.
Por isso, na empresa familiar, dizer «quando eu morrer» não é uma frase pessimista. É uma declaração de responsabilidade. É reconhecer que a mortalidade do fundador pode transformar-se na prova definitiva da vitalidade da sua obra.
Josep Tàpies é Professor Emérito de Direção Estratégica do IESE Business School, doutorado em Engenharia Industrial pela Universitat Politècnica de Catalunya (UPC) e Mestre em Administração de Empresas.
Este artigo foi escrito por Josep Tapiès, no blog do IESE, em 2026/06/09.
Com a sua permissão, que agradeço, esta reprodução traduzida e destaques a negro ou com pontos são de minha responsabilidade.
