Grupo Sovena: a história da química que levou o azeite ao mundo

É uma das empresas que mais azeite transaciona no mundo, é proprietária de um vasto olival em Portugal e detentora de vários investimentos agrícolas em Espanha e em Marrocos, mas nem só das oliveiras vive a Sovena.

Este grupo familiar luso proprietário da chancela Oliveira da Serra, que viu aumentar em 28% as suas exportações em valor e 6% em quantidade, é detentor de marcas, entre outras, como Fula, Vêge, Frigi e Clarim.

Em suma, a companhia tem um total de quatro áreas de negócio inter-relacionadas e que cobrem todo o expectro da cadeia de valor dos azeites e azeitonas, mas também dos óleos e mesmo dos sabões, denominadas Biodiesel, Agriculture, Oilseeds e Consumer Goods.

A génese da Sovena, ainda que com contornos distintos dos atuais, começou a desenhar-se nos finais do século XIX altura em que Alfredo da Silva faz nascer o primeiro grupo industrial, comercial e financeiro de Portugal. Chamava-se Companhia União Fabril (CUF) e é fruto da fusão de duas pequenas empresas químicas, a União Fabril e a Companhia Aliança Fabril.

No inicio no século XX era já o maior grupo português com um palmarés notável: o complexo industrial no Barreiro, dotado de assinaláveis avanços tecnológicos, representava já 5% do PIB nacional, com mais de 100 empresas, 110 mil colaboradores e mais de 1000 produtos diferentes em produção. A abrangência de áreas de negócio ia desde a construção naval até aos adubos, têxteis, ácidos e óleos alimentares, entre outras.

Sobreviveu a duas grandes guerras mundiais mas em Abril de 1974, a instabilidade social e política causada pelo fim da ditadura em Portugal, representou o fim da CUF. Mas fruto do modus operandi de Alfredo da Silva, a sua família e gerações seguintes mostrou estar preparada para reerguer o negócio. Nos finais do século XX, Jorge de Mello e José Manuel de Mello levaram a cabo a reconstrução do grupo.

Foi então na década de 80 que Jorge de Mello re-entra no mercado português pela aquisição da Sociedade Alco, Algodoeira Comercial e Industrial, e cuja área de negócio era a extração, refinação e embalamento de óleos alimentares. Adquiriu-se também a Fábrica Torrejana de Azeites, em Torres Novas.

Dali para diante várias aquisições foram feitas, deu-se início ao processo de internacionalização e ao crescimento fora de portas, com um portfólio cada vez maior de empresas. Em 2008 passou a denominar-se, oficialmente, SovenaGroup. Não mais tem parado de crescer.

Semear atos para colher hábitos de bom governo

A existência de um Conselho de Administração (CA) é importante e permite alcançar o bom governo da empresa familiar de um modo mais eficaz. No entanto, dizem os especialistas, constituí-lo à pressa e em ambiente de pressão é um mau presságio. Na hora de o fazer, uma clara definição dos objetivos de modo a garantir o seu real funcionamento devem ser os principais focos.

“O CA é o órgão máximo de gestão de uma empresa e o representante da família na sua gestão. Isto faz com que o seu bom funcionamento e a sua eficácia sejam os objetivos a alcançar”, refere António Nogueira da Costa, sócio fundador da EFConsulting em Portugal. Contudo, o especialista sublinha de imediato que “muitas empresas familiares que enfrentam a mudança de geração decidem constituí-lo aconselhados pelo senso comum ou por conselho de algum profissional, todavia a sua mera constituição não aporta valor à gestão da organização”.

A título de exemplo, afirma o consultor, “pensemos numa empresa que na mudança de geração passará do casal fundador aos seus quatro filhos e para tal – ainda durante a vida do pai e quando este ainda tem muito para contribuir – decidem avançar com o CA dentro do processo de construção do protocolo familiar. A parte formal é simples e consegue-se rapidamente chegar a acordo, no fundo toda a gente gosta de se tornar em membro parlamentar”, assegura.

No entanto, “uma coisa é constituir o parlamento e nomear membros parlamentares e outra muito diferente é que consigamos que esse parlamento funcione de forma eficaz tomando decisões de forma conjunta”, adverte António Nogueira da Costa. “Não fomos treinados para isso e de forma natural não conseguimos aquilo que até agora nunca fizemos”, acrescenta.

Voltando ao exemplo da sucessão, “os quatro irmãos não estavam habituados a tomar decisões entre todos, de facto era o pai que tomava as decisões, e por muito interesse que este tivesse em que os filhos tomassem as rédeas – e tinha – não era capaz que assim fosse de forma natural, ordenada e sem criar conflitos importantes”.

O especialista em empresas familiares lança as questões:

• “O que estava a acontecer?
• Estavam condenados a não se entenderem?
• Será um mal endémico das empresas familiares?”.

E depois lança a resposta.

“Não. É apenas necessário um processo de prática no qual desenvolvamos novas habilidades. Como dizia Aristóteles, «semeia atos e colherás hábitos», devemos treinar-nos na dinâmica de fazer reuniões, de refletir de forma conjunta sobre a realidade da empresa, de chegar a acordos e de incentivar a sua implementação. A passagem do Império à República não é simples e não está isento de dificuldades”.

Neste contexto, António Nogueira da Costa não tem dúvidas de que “se alguém lhe disser que será um mar de rosas, desconfie dessa pessoa até porque não há roseiral sem espinhos”. E de modo bem explícito, o consultor expõe a existência de duas figuras críticas neste processo de prática: “o presidente do CA e o Conselheiro Independente. O primeiro na qualidade de responsável pelo bom funcionamento do Conselho e o segundo como treinador de todos os conselheiros (provavelmente incluindo o presidente) numa primeira fase e como profissional com objetividade de critério daí em diante”.

 

Publicado em http://empresasfamiliares.jn.pt  2015/11/20, integrado no âmbito da conferência“Modelos de bom governo da Empresa Familiar”, de que a efconsulting é coorganizadora

 

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