Competências de um líder: Lidar com a ambiguidade

A ambiguidade está sempre presente na interpretação de qualquer elemento com relevância empresarial e numa dupla perspetiva: a do próprio elemento e a do seu intérprete.

A informação de um abalo de terra de baixa magnitude numa determinada localidade, pode ter distintas e válidas análises, por parte de dois diferentes mediadores locais de seguros:

• Fonte de trabalho sem compensação – Se um dos meus clientes sofreu algum dano terei de o apoiar na sua declaração e ligação com a companhia;
• Oportunidade de negócio – Vou analisar os meus clientes e ver quais deles ainda não tem cobertura contra sismos.

Mas é também esta mesma ambiguidade que proporciona ao empresário os desafios que normalmente gosta de enfrentar e ultrapassar:

• Interpretar sinais de forma distinta dos outros,
• Conceber e desenvolver novas soluções,
• Transformar em fluxos de transação com clientes e geração de receitas,
• Reduzir quando os resultados não são os expectáveis,
• Não insistir e encerrar agora pois amanhã pode ser tarde,
• Identificar novos sinais e
• Recomeçar que esta é mais uma potencial oportunidade de negócio.

Um líder tem consciência que as pessoas não esperam que ele nunca falhe, mas sim que vislumbre sempre uma alternativa de continuidade.

A Marjos – Equipamentos Industriais foi fundada em 1980 por Amaro Martins e dois ex-colaboradores como sócios minoritários, para se dedicar à venda de equipamento, serviços e projetos chave na mão para a indústria da madeira em Portugal e os então novos países Angola e Moçambique.

O crescimento do setor nas duas últimas décadas do século XX aliado à estratégia da empresa levou-a à liderança do mercado nacional. Em 1990, com a situação política em África, abandona a atividade neste continente, apesar de em Angola possuir mais de 200 empregados.

O início do século XXI aparece associado a um novo posicionamento da empresa, abrindo o capital (em posição minoritária) a um dos mais prestigiados fabricantes do setor, o que implicou a sua passagem a sociedade anónima, e à expansão da atividade ao mercado brasileiro – por constituição de uma nova empresa com o sócio italiano e, posteriormente, com a entrada de um novo sócio fabricante brasileiro.

Em paralelo, a Marjos abre também uma filial no Brasil para se dedicar à sua especialidade de sempre de conceção e realização de “projetos chave na mão”. Por razões estratégicas, a SCM e a Marjos terminaram a sua sociedade no Brasil, o que levou a Marjos Brasil a alargar a sua atividade à venda de equipamento para marceneiros.

A filosofia da empresa de trabalhar em parceria com os seus clientes no apoio técnico e, nos considerados de referência, com os seus próprios capitais acabou por gerar fortes prejuízos quando alguns deles entraram em processo de insolvência quando o mercado entrou em forte crise.

Mas é com as adversidades que Amaro Martins demonstra de forma mais intensa as suas capacidades de empresário, identificando oportunidades que permitem ultrapassar os momentos difíceis. A Marjos Brasil adaptou-se e passou a ser também uma plataforma para os clientes portugueses se lançarem neste país. A estratégia de internacionalização alarga os países de atuação aos países de Leste, América do Sul e novamente a África.

Temas para reflexão:

• Novos líderes a mesma estratégia ou posicionamento distinto?

• Manter o mesmo negócio da geração anterior ou avançar para novas áreas?

• O mercado é que condiciona a empresa ou a empresa o mercado?

 

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