Há empresários que passam anos a tentar construir uma organização capaz de crescer sem depender de uma só pessoa. E, quando finalmente o conseguem, descobrem que essa pessoa eram eles próprios (ou elas próprias).
Não é uma contradição menor.
Durante muito tempo, ser imprescindível foi uma virtude. Nos primeiros anos, provavelmente não havia alternativa. O empresário conhecia os clientes, decidia os investimentos, resolvia os problemas importantes, negociava com os bancos e sabia, quase de cor, o que se passava em cada canto da empresa. Boa parte do sucesso foi construída assim: graças à sua presença, à sua intuição e à sua capacidade de decidir depressa.
O problema surge quando aquilo que foi um ponto forte começa a transformar-se numa dependência.
A empresa cresceu, há bons diretores, existe um conselho, os processos são mais sólidos e, no entanto, as decisões verdadeiramente importantes continuam à espera do proprietário. Ninguém quer errar em algo que depois terá de explicar. Ninguém sabe ao certo até onde vai a sua autonomia. E, quase sem dar por isso, a organização aprende um comportamento muito simples: quando a decisão é importante, mais vale esperar pelo dono.
É uma forma muito eficaz de continuar a ser imprescindível.
E também uma forma muito eficaz de impedir que a empresa amadureça.
Não estou a falar de reforma nem de sair de cena. Um empresário pode continuar muito ativo durante muitos anos e acrescentar imenso valor. A questão é outra: a empresa precisa permanentemente da sua intervenção para funcionar bem?
Porque uma coisa é contribuir com critério e outra muito diferente é tornar-se o gargalo por onde têm de passar todas as decisões relevantes.
Por vezes, o próprio empresário queixa-se: «Aqui ninguém decide nada se eu não estiver.»
Pode ter razão. Mas convinha acrescentar uma segunda pergunta: o que fizemos para que isso aconteça?
Se cada decisão importante acaba por ser revista, se os erros são mais penalizados do que a passividade, se se delegam responsabilidades, mas não autoridade, os diretores aprendem depressa. E o que aprendem não é a decidir melhor. Aprendem a consultar.
Delegar a sério tem um preço: aceitar que outros decidirão, por vezes, de forma diferente da que nós próprios teríamos escolhido. E também que se enganarão. O empresário enganou-se muitas vezes enquanto aprendia a construir a sua empresa. Seria estranho exigir a quem vem a seguir que aprenda sem cometer qualquer erro.
Talvez uma das melhores provas de maturidade de uma organização seja verificar o que acontece quando o proprietário não está.
As decisões ficam paradas? As conversas difíceis são adiadas? Todos esperam pelo seu regresso? Ou a empresa continua a funcionar com critério, responsabilidade e uma rapidez razoável?
Tornar-se prescindível não significa deixar de ser importante. Significa algo muito mais difícil: ter conseguido que a organização não precise da nossa presença constante para fazer bem aquilo que antes só nós sabíamos fazer.
Talvez seja esse um dos maiores êxitos de um empresário.
E também um dos mais difíceis de aceitar.
«Está a construir uma empresa que precisa cada vez mais de si… ou uma empresa que aprendeu a funcionar também sem si?»
Este artigo foi escrito por Josep Tapiès, no blog do IESE, em 2026/10/27.
Com a sua permissão, esta tradução é de minha responsabilidade. A imagem é a utilizada pelo autor na sua publicação no LinkedIn.
