A Empresa Familiar defronta-se com uma questão de sucessão, convivência geracional ou a coexistência destas duas realidades?

Depois do clássico de John L. Ward, um salto a um dos últimos livros de um dos mais profícuos autores de referência na Europa, sedeado em Barcelona, professor e especialista que acompanhou muitos empresas e empresários por esse mundo fora, nomeadamente em Portugal.

 

Temas principais

  1. A convivência geracional.
  2. As principais armadilhas das empresas familiares.
  3. Diferença entre potestas e auctoritas.
  4. A convivência familiar.

Síntese dos temas abordados

  1. A convivência geracional é uma realidade em crescendo, proporcionada pela longevidade humana.
  2. As armadilhas das empresas familiares são a principal causa da sua mortalidade.
  3. Percecionar a diferença entre potestas – poder institucional ou legalmente reconhecido, e auctoritas – poder ou legitimação socialmente reconhecida.
  4. A família cresce e incorpora novos membros, com características próprias, sendo importante potenciar pontos de convergência e união.

Sinopse

  1. O período de convivência geracional é caraterizada por 4 dimensões:
  • Tempo de duração: incrementado pelo aumento da esperança média de vida, pela conservação das faculdades mentais e pela capacidade de manter atividade na empresa com menos intensidade.
  • Nível de extensão da família relacionada com a empresa: um crescente número de membros da família envolvidos na empresa.
  • Qualidades das pessoas participantes no governo ou direção da empresa: vontade de exercer os seus direitos de proprietário ou ceder a terceiros; sentimento de justiça; paciência e moderação, etc.
  • Complexidade da empresa e da sua situação: ser uma pequena ou grande empresa; atuar num setor estável ou altamente competitivo e, de enorme relevância, a situação económico-financeira ao longo dos anos.

Quanto menos o projeto empresarial for conhecido dos membros da família, maior a probabilidade de não se implicarem e levarem à posições que potenciam a desunião familiar – um dos maiores pontos fracos da família.

 

2. As armadilhas são normalmente causas difíceis de identificar e aceitar por parte das pessoas visadas, sendo natural ser apanhado pelas mesmas, a saber:

  • Confundir capacidades profissionais com direitos de propriedade: nos fundadores é natural; contudo, com o incremento do número de sócios ao longo das gerações, não só uma parte não deve ter as competências exigíveis às necessidades da empresa, como também esta não teria capacidade para os albergar a todos.
  • Não atender às regras inerentes a uma empresa de negócios: se numa fase inicial a empresa exige muito à família (dinheiro, tempo, …), com o decurso do tempo as novas gerações são tentadas a exigir recursos (dinheiro) da empresa; no entanto, deve existir um equilíbrio que permita a contínua adaptação ao mercado e à manutenção do seu nível de competitividade.
  • Retardar a sucessão: deve-se evitar o retardamento desnecessário da passagem de testemunho e ter presente que implica quatro processos sucessórios:
    a) incorporação e preparação de potenciais sucessores;
    b) preparação da organização para a passagem do poder entre as distintas pessoas;
    c) formação dos membros das novas gerações para uma adequada relação entre eles e a própria empresa;
    d) preparação da pessoa para tornar possível e contribuir para a sua própria sucessão.
  • Não distinguir os órgãos e as decisões de governo (supervisão) e de direção (execução): as coexistências e as passagens geracionais implicam uma adequada definição dos poderes dos sócios e dos gestores não executivos – definir objetivos e supervisionar – dos poderes dos gestores executivos – implementar as ações para alcançar os objetivos definidos pelos anteriores.
  • Acreditar estar imunizado: a evidência das armadilhas identificadas é tal que se acredita que elas só ocorrem aos outros.

 

3. Todos os órgãos (da empresa e da família) devem ter definidos, com clareza e sem sobreposições, os respetivos níveis de competência, de forma a poderem assumir e a responsabilizar-se pelos seus poderes de decisão.

As pessoas, e em especial as que participam nos distintos órgãos, devem compreender a formulação e a importância das decisões colegiais, bem como ter a humildade de reconhecer com naturalidade que não têm de saber tudo e muito mais que os outros. O importante é reunir as pessoas com o conhecimento adequado e criar condições para que possam assumir o respetivo poder, no contexto dos princípios, valores e objetivos delineados.

 

4. A família empresária® poderá sobreviver se:

  • A empresa conseguir ajustar-se e crescer de forma rentável.
  • A família criar dinâmicas para os seus membros se conhecerem e conhecerem a empresa.
  • Conseguir identificar e ultrapassar os conflitos pessoais, interpessoais e de grupo.
  • Desenvolver, implementar e manter vivo um protocolo familiar.

Desfrutar da leitura deste livro e, em simultâneo, das notícias da família e do grupo José de Mello (exemplos abaixo), é um exercício de aprendizagem fantástico e uma recomendação para todos os membros da família empresária®.

Um exemplo ilustrativo

There are more than 100 Mello family members today. Once a year, they meet at the Monte da Ravasqueira family estate, about 126 kilometers (78 miles) east of Lisbon and famous for its namesake wine.
“We’re reviewing and reformulating our family protocol, which is already 20 years old,” Vasco de Mello said. “In the future, there’ll also be the presence of the next generation.”

Fonte: https://www.bloomberg.com/news/articles/2020-05-13/portugal-s-mello-clan-sidesteps-virus-crisis-with-brisa-sale, 2020/05/13

 

Vasco e Salvador de Mello

Selam os compromissos num “protocolo de família”, criado pelo pai, José de Mello, que funciona como a Constituição, que todos têm de honrar. 
“Revimos o protocolo preparando-o para a próxima geração. Foi claro o compromisso de todos com o país. Não somos só uma família que se dá bem, somos uma família que se quer manter como uma família empresária”, frisa Vasco.
“Há uma vivência de muitos anos de partilha dos desafios empresariais. É mérito do nosso pai, que desde muito cedo nos pôs a correr riscos, a ter iniciativas empresariais, a estar à frente dos negócios. Organizava reuniões de tomada de decisão em conjunto.”
“A minha mãe foi complementar. Defendia que todos devem fazer aquilo em que se reveem, mas o que fazem têm de fazer bem e de dar o seu melhor. Ambos [pai e mãe] comungavam de um lema: em conjunto somos mais fortes do que sozinhos.”

Fonte: Jornal Expresso, 2020/01/15

Imagens: josedemello.pt

Desafios para reflexão

  • Estamos conscientes das principais armadilhas das empresas familiares?
  • Como vamos enfrentar a sucessão na nossa empresa familiar?
  • A nossa família empresária® já desenvolveu ou atualizou o protocolo familiar?

 

Miguel Angel Gallo

O Autor: Miguel Ángel Gallo

  • Engenheiro Industrial (1957) e Doutorado (1959) pela E.T.S.I.I. de Barcelona.
  • Professor Emérito de Gestão no IESE Business School, dedicado a temas relacionados com as empresas familiares, a gestão estratégica, modelos de governo e desenho de organizações.
  • De sua autoria ou em co-autoria existem mais de duzentos artigos, casos e livros, de que sobressaem, para além do “Empresa Familiar: ¿Sucesión? ¿Convivencia generacional?”, “Protocolo Familiar: Sus resultados”, “El poder en la empresa”, “El futuro de la empresa familiar. De la unidade de la familiar a la continuidade empresarial”

 

Principais fontes e fotografias ou imagens:

 

e família empresária® são marcas registadas da EmFaconsulting.

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