Existem fundadores que acreditam que não falar sobre a sucessão é uma forma de evitar antecipá-la. Estão enganados: a sucessão começa muito antes de ser anunciada.
Começa quando os filhos observam quem acompanha o fundador nas reuniões mais importantes. Quando os gestores tentam perceber quem terá autoridade no futuro. Quando os colaboradores interpretam uma nova entrada na empresa, uma nomeação ou uma ausência. Quando os bancos e os fornecedores perguntam, por vezes de forma discreta, o que acontecerá a seguir.
Mesmo que ninguém pronuncie a palavra sucessão, toda a organização sabe que, um dia, haverá uma mudança de liderança.
E quando o fundador não fala, os outros imaginam.
Um filho pode acreditar que está a ser preparado para assumir a liderança. Outro pode concluir que foi afastado dessa possibilidade. Um gestor externo pode evitar tomar decisões de longo prazo porque desconhece quem apoiará o seu trabalho no futuro. Quem não participa na gestão pode recear ficar igualmente excluído da propriedade ou da informação.
O silêncio não elimina as expectativas. Multiplica-as.
O problema agrava-se porque, por detrás da palavra sucessão, escondem-se várias decisões distintas. Uma questão é quem será proprietário. Outra é quem exercerá a governação. Outra, quem dirigirá a empresa. E há ainda uma quarta, não menos importante: quem assumirá a liderança no seio da família.
Estas funções podem coincidir na mesma pessoa, mas não têm necessariamente de assim ser.
O melhor gestor nem sempre é o principal proprietário.
Quem recebe uma maior participação no capital não adquire automaticamente capacidade para governar.
E presidir ao conselho de administração não garante saber manter a família unida.
Não distinguir estas diferentes dimensões costuma ser o ponto de partida para muitas confusões.
Falar sobre o futuro não significa que o fundador tenha de se retirar amanhã, nem que tenha de decidir tudo de imediato. Significa explicar como serão tomadas as decisões: que preparação será exigida, o que a empresa necessita, que papéis poderão desempenhar os familiares e o que acontecerá se nenhum deles reunir as condições para assumir a direção.
Significa também aceitar que a geração seguinte não irá reproduzir exatamente o modelo que recebeu. A sua responsabilidade não é imitar o fundador, mas compreender aquilo que tornou a empresa possível e adaptá-lo a novas circunstâncias.
O fundador pode ser uma referência que ilumina o caminho ou uma barreira que impede percorrê-lo. A diferença não está apenas no momento em que se retira, mas na forma como prepara os outros para agir sem a sua presença.
O tempo raramente resolve as conversas que uma família evita. Na maioria das vezes, limita-se a reduzir as alternativas disponíveis.
Por isso, a questão não é se o silêncio do fundador comunica. Comunica sempre.
A verdadeira pergunta é: que mensagem está a família a receber?
Josep Tàpies é Professor Emérito de Direção Estratégica do IESE Business School, doutorado em Engenharia Industrial pela Universitat Politècnica de Catalunya (UPC) e Mestre em Administração de Empresas.
Este artigo foi escrito por Josep Tapiès, no blog do IESE, em 2026/07/22.
Com a sua permissão, que agradeço, esta reprodução traduzida e destaques a negro, cor ou com pontos, são de minha responsabilidade.
