Quando o fundador se retira, os seus filhos recebem ações, responsabilidades e património. Mas recebem também uma história partilhada: comparações, expectativas e ressentimentos que podem pesar tanto como os ativos.
O desafio da segunda geração não consiste apenas em repartir o poder, mas em aprender a governar-se enquanto sócios sem deixarem de ser irmãos.
Quando o fundador morre ou se retira, os irmãos não herdam apenas uma empresa.
Herdam também uma história.
Herdam memórias de infância, comparações silenciosas, expectativas nunca esclarecidas e, por vezes, antigos ressentimentos que pareciam adormecidos enquanto o pai ou a mãe continuava a ocupar o centro do palco. Herdam, naturalmente, ações, património, cargos ou responsabilidades. Mas herdam algo mais difícil de organizar: uma relação.
Este é um dos grandes mal-entendidos da empresa familiar. Pensa-se que o problema da segunda geração consiste em repartir o poder, organizar funções ou decidir quem irá dirigir o negócio. Tudo isso é importante, sem dúvida. Mas o verdadeiro desafio é mais delicado: passar de filhos a sócios sem destruir a relação entre irmãos.
Enquanto o fundador vive e conserva a autoridade, muitas tensões permanecem contidas. Ele decide. Ele arbitra. Ele compensa. Ele, de algum modo, mantém o conjunto unido. Mas quando essa autoridade desaparece ou perde força, a família descobre que já não basta gostar uns dos outros. É preciso algo mais: acordos, regras e espaços onde se possa falar com clareza.
Porque os irmãos não chegam a esta etapa como acionistas neutros.
Chegam com memória.
Um pode pensar que trabalhou mais do que os outros nos anos difíceis. Outro pode sentir que nunca foi verdadeiramente tido em conta. Um pode acreditar que assumiu sacrifícios que ninguém reconheceu. Outro pode interpretar determinadas decisões do fundador como preferências afetivas, mais do que como avaliações profissionais. Por vezes, estas perceções são exatas. Outras vezes, não o são totalmente. Mas, na empresa familiar, as perceções também governam.
Por isso, considero tão importante compreender que a segunda geração não pode viver apenas da confiança pessoal. A confiança continua a ser imprescindível, mas já não é suficiente. Os irmãos precisam de construir confiança institucional. Precisam de saber o que significa ser proprietário, quem pode trabalhar na empresa, como se distingue o salário do dividendo, que informação corresponde a cada um e como serão tomadas as decisões relevantes.
Dito de outro modo: precisam de aprender a governar-se.
Neste ponto surge uma tensão inevitável entre igualdade e equidade. A família tende naturalmente para a igualdade: todos são filhos, todos merecem respeito, todos desejam sentir-se reconhecidos. A empresa, pelo contrário, introduz diferenças: nem todos têm a mesma preparação, nem o mesmo compromisso, nem a mesma responsabilidade, nem o mesmo papel no negócio.
Ignorar esta tensão costuma sair caro.
Se se pretende que todos sejam iguais em tudo, a empresa pode perder exigência.
Se se aceitam diferenças sem as explicar, a família pode fragmentar-se.
A solução não está em negar o problema, mas em torná-lo explícito. As famílias suportam melhor as diferenças do que a arbitrariedade.
Por isso, os irmãos não herdam apenas uma empresa. Herdam a tarefa de transformar uma história partilhada num projeto partilhado.
E é aí que começa verdadeiramente a segunda geração: não quando recebe ações, mas quando compreende que continuar a ser família já não é suficiente para continuar a ser sócios.
A questão de fundo não é quem manda agora.
A pergunta é mais exigente: aprendemos a trabalhar juntos sem já precisarmos da autoridade do fundador?
Josep Tàpies é Professor Emérito de Direção Estratégica do IESE Business School, doutorado em Engenharia Industrial pela Universitat Politècnica de Catalunya (UPC) e Mestre em Administração de Empresas.
Este artigo foi escrito por Josep Tapiès, no blog do IESE, em 2026/09/01.
Com a sua permissão, que agradeço, esta reprodução traduzida, imagens e destaques a negro, cor ou com pontos, são de minha responsabilidade.
