Quando os filhos não querem o testemunho

Uma padaria holandesa com cem anos fecha um ciclo familiar porque os filhos não querem dar continuidade. O caso é extremo, mas o padrão é comum — e evitável.

Cem anos de padaria, nenhum sucessor

Em Hooglanderveen, perto de Amersfoort, a padaria Van de Kletersteeg funcionou durante cerca de um século com o mesmo apelido à porta. Segundo noticiou o site holandês De Ondernemer, retomado esta semana pelo jornal brasileiro Tribuna de Jundiaí, o padeiro Wilfried van de Kletersteeg reconheceu publicamente que os filhos não querem assumir o negócio.

A explicação que deu é desarmante: os filhos viram de perto a sua rotina. Nas palavras do próprio, “o pior exemplo mora em casa”. Não houve conflito entre herdeiros, nem disputa em tribunal. Houve apenas uma recusa tranquila de ocupar a cadeira do pai.

Esta frase devia ser lida por todos os empresários familiares. Não fala de filhos ingratos. Fala de uma sucessão que nunca foi preparada como projeto.

Uma tipologia de risco: o negócio que é o dono

O caso holandês tem três traços que encontramos com frequência em Portugal, em especial em micro e PME: padarias, pastelarias, oficinas, restaurantes, comércio tradicional, pequenas indústrias de bairro.

• O dono é a operação. Abre a porta, compra, produz, atende, paga. Se falta um dia, o negócio sente-o.
• A casa e a empresa misturam-se. Muitas vezes vivem no mesmo prédio ou na mesma rua. Os problemas da empresa sentam-se à mesa de jantar.
• A longevidade é motivo de orgulho, não de planeamento. Cem anos de história parecem prova de que a continuidade está garantida. Não está.

Nestas empresas, os filhos não conhecem o negócio pelos números nem pelas oportunidades. Conhecem-no pelo cansaço dos pais, pelas madrugadas, pelas férias que nunca houve. É natural que concluam que aquela vida não é para eles.

Porque recusam os filhos

A recusa raramente tem uma só causa. Na nossa experiência com famílias empresárias, quatro motivos aparecem quase sempre juntos.

1. Vocação própria. A nova geração estudou outras áreas e construiu uma identidade profissional fora da empresa. Interromper esse percurso para “salvar” o negócio parece um sacrifício, não uma escolha.
2. O preço do estilo de vida. Quem viu os pais sacrificar fins de semana e saúde associa o cargo a um custo que não quer pagar.
3. Uma empresa sem mapa. Quando todas as decisões estão na cabeça de uma pessoa, assumir significa herdar um labirinto: sem processos, sem números claros, sem equipa autónoma.
4. Confusão entre herdar e gerir. Receber a propriedade é uma coisa. Dirigir pessoas, bancos e clientes é outra. Muitos pais pedem aos filhos a segunda como se fosse consequência natural da primeira.

O último ponto é decisivo. Um filho pode aceitar ser sócio e, ao mesmo tempo, recusar ser gestor. Se a família não separa as duas coisas, a recusa da gestão parece uma recusa da família.

Sinais de alerta que chegam cedo

A recusa do caso holandês foi assumida tarde. Na maioria das famílias, os sinais estão à vista muitos anos antes:

• os filhos só aparecem na empresa para “ajudar” nos picos, como o Natal ou a Páscoa;
• ninguém além do fundador conhece as dívidas, as margens ou os clientes de que a empresa depende;
• falar de sucessão é adiado com um “ainda não é altura”;
• não há regras escritas sobre quem pode trabalhar na empresa, com que função e com que remuneração;
• o fundador nunca tirou férias de duas semanas seguidas.

Qualquer um destes sinais, por si só, não é grave. Juntos, indicam que a empresa está a caminhar para uma sucessão improvisada.

Como preparar a sucessão antes da recusa

A sucessão não é um acontecimento. É um processo que leva anos e que começa muito antes de o fundador pensar em reformar-se.

Separar família, propriedade e gestão. São três dimensões diferentes, que nestas empresas costumam estar concentradas numa só pessoa. Quem será dono? Quem vai gerir? Que regras se aplicam aos familiares? Cada pergunta tem uma resposta própria, e as respostas não têm de coincidir.

Testar o interesse real dos filhos, e aceitar a resposta. O interesse não se mede em conversas de domingo. Mede-se com funções concretas, objetivos, remuneração de mercado e avaliação como a de qualquer outro colaborador. E tem de haver espaço para um “não” sem que isso seja visto como traição.

Mostrar o negócio por dentro, não só o cansaço. Se os filhos só veem o esforço, é isso que herdam na imaginação. Partilhar os resultados, as decisões e os projetos de futuro muda a forma como olham para a empresa.

Tornar a empresa menos dependente do fundador. Processos escritos, um braço-direito com autonomia, contas organizadas. Uma empresa que funciona sem o dono é mais atrativa para um sucessor, seja ele da família ou não.

Escrever as regras num Protocolo Familiar. É o documento em que a família acorda, com tempo e sem pressão, as regras de entrada na empresa, a política de remunerações e dividendos, os critérios para cargos de gestão e o que acontece se ninguém quiser continuar. Complementado por um acordo parassocial e pelo planeamento sucessório, evita que a passagem seja decidida à pressa, numa doença ou num desentendimento.

O contraponto: a mesma profissão, outro desfecho

A poucos quilómetros de Hooglanderveen, em Hoogland, há outra padaria com o mesmo apelido, fundada em 1961. Aí, os filhos ficaram. Em 2020, a revista do setor Bakkerswereld mostrava Wim van de Kletersteeg a trabalhar com o filho Bart e a filha Saskia num pão feito apenas com ingredientes de base, sem aditivos.

Em 2022, foram os filhos a liderar uma mudança de fundo: deixar de usar “melhorantes” e separar a produção da venda, com o apoio total do pai. Em 2026, Saskia continua a ser ouvida pela imprensa do setor sobre as escolhas estratégicas da empresa.

A diferença não está no ofício, que é igualmente exigente. Está no espaço que a nova geração teve para fazer da empresa um projeto seu, com ideias próprias e responsabilidade real.

Quando ninguém da família quer continuar

Por vezes, a melhor decisão é não forçar a sucessão familiar na gestão. Isso não é um fracasso. É uma escolha legítima, desde que seja preparada.

• Gestão profissional. A família mantém a propriedade e contrata um gestor de fora, com objetivos claros e, se fizer sentido, uma participação no capital.
• Passagem a um colaborador. Em negócios de ofício, o melhor sucessor é muitas vezes quem lá trabalha há anos e conhece os clientes.
• Venda total ou parcial. A um concorrente, a um investidor ou à própria equipa. Bem preparada, preserva a marca e os postos de trabalho.
• Encerramento ordenado. Quando o negócio só se mantém pelo esforço pessoal do fundador, fechar com tempo, cumprir compromissos e libertar o património para novos projetos da família pode ser a decisão mais responsável.

O que estas opções têm em comum é que só funcionam bem com tempo. Uma venda decidida em semanas vale menos. Um gestor contratado à pressa raramente tem sucesso.

O legado precisa de regras, não só de afeto

O padeiro de Hooglanderveen deu-nos uma frase que resume décadas de experiência em empresas familiares. Os filhos aprendem o negócio pelo exemplo. Se o exemplo é só sacrifício, a herança parece um fardo.

Cem anos de história não garantem o próximo século. O que garante a continuidade é uma conversa feita a tempo, regras claras e a coragem de separar o amor pela família das decisões sobre a empresa.

Na efconsulting^® já acompanhámos mais de cem empresas, algumas delas centenárias, na preparação do futuro elaboração do seu Protocolo Familiar. Se a sua família ainda não falou sobre a sucessão, este é um bom momento para começar.

Fonte do caso: Tribuna de Jundiaí, 21 de outubro de 2026, com base em reportagem do site holandês De Ondernemer. Contraponto: Bakkerswereld, 17 de novembro de 2020 e 25 de abril de 2022.